Fast closing per ottimizzare la gestione aziendale

Fast closing per ottimizzare la gestione aziendale

di Stefano Tizzano

Chiudere il bilancio in real time: l’esperienza della Cisco System e gli ostacoli alla sua diffusione

La possibilità di disporre di report sempre aggiornati in grado di fornire al management informazioni tempestive e consistenti costituisce, sin dalla seconda metà degli anni ‘90, un agognato obiettivo per la maggioranza delle aziende, sempre più collocate in mercati altamente competitivi e di dimensioni globali.

Pur non esistendo una definizione condivisa, per virtual closing si intende l’utilizzo di sistemi di contabilità a livello aziendale completamente integrati per la produzione di bilanci d’esercizio in ogni momento, su richiesta.

L’esperienza del virtual closing è strettamente legata al nome di un’importante azienda statunitense, la Cisco System e a quello del suo CFO, Larry Carter.

Sfruttando infatti le potenzialità offerte dallo sviluppo dell’ICT, core business dell’azienda stessa, e avendo come fine quello di competere in un mercato sempre più competitivo ed in continua evoluzione, la Cisco iniziò un processo volto a riprogettare l’intera struttura dei processi finanziari, perseguendo il fine di accorciare il ciclo per la chiusura del bilancio consolidato (Reason, 2000).

Gli sforzi intrapresi dalla Cisco furono coronati nell’aprile 2001 quando, in un intervista pubblicata sull’ Harward Business Review, il CFO Larry Carter dichiarò con orgoglio che dopo anni trascorsi a perfezionare i processi contabili, affinando la qualità dei dati raccolti e la velocità con cui questi sono distribuiti, il Top Management della Cisco aveva raggiunto l’agognato obiettivo del virtual closing, ovvero la possibilità di chiudere il bilancio in poche ore, producendo il bilancio consolidato il primo giorno lavorativo successivo alla fine di ogni periodo di riferimento.

Nonostante l’indubbio fascino esercitato sul management di moltissime aziende, lo sviluppo del virtual closing fu ostacolato da una serie di fattori:

  • Performance deludenti della Cisco: lo stesso anno in cui la Cisco dichiarò di essere riuscita ad implementare il virtual closing chiuse il proprio bilancio con una perdita superiore al miliardo di dollari (Negro, 2015).
  • Sviluppi normativi nel segno dell’accurancy: nel luglio del 2002 negli Stati Uniti venne promulgata la Sarbanes-Oxley Act (SOX), norma che andò ad incrementare le responsabilità del management rispetto l’accuratezza delle informazioni contabili nei bilanci e relazioni finanziarie pubblicate. Da sottolineare come tale norma non rimase l’unica nel panorama mondiale: molti paesi infatti sull’esempio statunitense promulgarono norme volte a rafforzare la veridicità dei dati aziendali diffusi all’esterno. Per l’Italia si ricorda la legge n. 262 del 2005, volta a disciplinare i mercati azionari e a tutelare il risparmio (Negro, 2015).
  • Dimensione degli investimenti: altro fattore che frenò lo sviluppo del virtual closing fu l’emergere della consapevolezza degli sforzi e dunque dei costi necessari per riprogettare i processi contabili (Kroll, 2011). L’implementazione infatti di un sistema di virtual closing richiede non solo dei sistemi ERP (Enterprise Resource Planning), ma anche un importante sforzo per garantire che le informazioni di fondo siano corrette

Velocità e fattibilità: il fast closing oggi

L’esperienza della Cisco System, pur presentando diversi limiti, si rivelò importante per diverse ragioni: in particolare il tentativo di realizzare il virtual closing richiese un ripensamento ed una riprogettazione totale dell’intero sistema finanziario che andò a promuovere un continuo processo di monitoring (Reason, 2000). Inoltre esso favorì una migliore distribuzione dei tradizionali carichi di lavoro, evitando così i picchi di attività in corrispondenza dei periodi immediatamente precedenti alle chiusure di bilancio. (O’Leary, 2012).

Da qui l’obiettivo di sviluppare un approccio che fosse in grado di mantenere i risvolti positivi del virtual closing: si iniziò quindi a percorrere la via del fast closing, approccio che mira ad efficientare il tradizionale processo di chiusura del bilancio unendo al contempo efficienza e fattibilità (Bragg, 2009).

Vantaggi del fast closing

Il fast closing può rivelarsi uno strumento particolarmente utile in diverse aree (Negro, 2015) :

  • Strategia: questo primo aspetto fa riferimento all’assunto, ampliamente condivisibile, sulla base del quale il management assumerà decisioni tanto più appropriate quanto più recenti e consistenti saranno le informazioni sulle quali tali decisioni si basano.
  • Organizzazione delle risorse umane: accrescere l’automazione dei processi di chiusura di bilancio e distribuire le attività in modo omogeneo sull’intero periodo di riferimento da un lato consente allo staff dell’amministrazione e al controller di impiegare il proprio tempo per attività a maggior valore aggiunto, dall’altro di evitare il generarsi di picchi di lavoro difficilmente gestibili.
  • Tecnologie informative: il raggiungimento di obiettivi quali il fast closing necessita non solo di un’ottima e capillare gestione dei flussi informativi, ma anche l’interoperabilità tra i diversi sistemi implementati. Una standardizzazione degli applicativi, soprattutto per le aziende di maggiori dimensioni, consente spesso di raggiungere risultati consistenti e di minimizzare i costi per la manutenzione degli applicativi.
  • Reputazione presso gli stakeholders: report sempre aggiornati non solo supportano le decisioni strategiche del management, ma sicuramente riscuotono un maggior gradimento presso gli stakeholders, sempre più orientati verso una disclosure che consenta di comprendere ed interpretare meglio la qualità e la sostenibilità dell’impresa (Passannanti, 2015).

Per scoprire come meglio implementare i processi di fast closing all’interno della tua azienda, prosegui la lettura dell’articolo sul nostro sito:

https://www.teikos.team/it/page/fast-closing-ottimizzare-la-gestione-aziendale/

Riferimenti

Bragg, S. (2009). Fast Closing: A Guide to Closing the Books Quickly. Wiley.

Bragg, S. (2015). what-is-a-virtual-closing. Tratto da AccountinTools: http://www.accountingtools.com/questions-and-answers/what-is-a-virtual-closing.html

Johannes, S., & Andrew, D. (2011). Accelerating the fast closing . Kurt Salmon.

Kroll, K. M. (2011, 10 11). Why the 'Virtual Closing' Virtually Died. Tratto da CIO: http://www.cio.com/article/2403445/it-strategy/why-the--virtual-closing--virtually-died.html

Negro, M. (2015). le sfide del processo di chiusura contabile e il labile confine tra amministrazione e controllo di gestione . Controllo di gestione, 5-11.

O’Leary. (2012). The Virtual Closing and Continuous Monitoring at Cisco. 9.

Passannanti, D. (2015). Closing & Reporting, un processo sempre più in evoluzione. Comitato pianificazione e controllo.

Reason. (2000). 2000 excellence awards: Larry Carter. CFO. Tratto da http://www.cfo.com/article.cfm/

http://www.teikos.it/

Giovedì, 02 Febbraio 2017. Postato in Gestione Aziendale, Hard Skill, Gestione aziendale

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