L'innovazione della supply chain: tecnologie, processi, competenze e controllo di gestione

L'innovazione della supply chain: tecnologie, processi, competenze e controllo di gestione

Di Corrado Mariano

Il punto di partenza necessario per poter parlare di innovazione nell’area Supply Chain consiste nel chiarire cosa si intende per “innovazione”. Utilizzando l’approccio introdotto da Schumpeter nella prima metà del 900, l’innovazione deve essere distinta dall’invenzione in quanto l’innovazione rappresenta l’applicazione commerciale di una invenzione: esiste infatti sempre un certo lasso temporale tra l’invenzione e la corrispondente innovazione.

Inoltre solo chi riesce ad innovare può salvarsi da quella che l’economista austriaco definisce la “distruzione creativa”: le aziende che si evolvono tramite l’innovazione sopravvivono e prosperano, chi invece rimane indietro è destinato a scomparire e ad essere sostituito da altri attori. La crescente competitività richiesta negli ultimi decenni per poter competere sul mercato impone alle aziende moderne (in un’ottica di “distruzione creatrice” sempre più accelerata ed in alcuni contesti esasperata) di innovare in maniera stabile i propri processi e, poiché i processi di supply chain assorbono la stragrande maggioranza delle risorse e delle competenze, pensare ad una innovazione aziendale senza coinvolgere la supply chain è pura utopia.

Due concetti preliminari

Un primo concetto chiave da affrontare consiste nella distinzione di due differenti innovazioni : una bottom–up ed una top-down.

Con la prima si intende un' innovazione dei processi pensata ed implementata dagli attori dei processi stessi: questi agiscono come “project manager”, si “ritagliano” spazi dalla operatività quotidiana e ripensano ai propri processi per poterli cambiare, migliorare ed innovarli dal basso.

La seconda invece consiste in un' innovazione della catena più di stile “consulenziale” spesso implementata da attori esterni e con miglioramenti attesi più radicali.

Le due innovazioni però non si escludono a vicenda: la seconda deve essere intesa come intervento “shock”, la prima invece come un miglioramento continuo con attori “maturi” ed adeguatamente formati.

Veniamo ora al secondo concetto preliminare. La supply chain oggetto dell’intervento di miglioramento come si presenta dal punto di vista dell' integrazione con i partner della catena? A seconda infatti del maggiore o minor grado di integrazione della nostra supply chain con quella degli altri attori della filiera sarà infatti inevitabile attendersi risultati più o meno importanti/ impattanti sui processi in essere: immaginiamo due casi estremi.

Caso A: la supply chain della nostra azienda non presenta alcun grado di integrazione con gli altri attori della filiera. L’innovazione che potremo attenderci sarà limitata ai nostri processi interni, senza visione alcuna di quello che fanno gli altri attori della filiera e senza poter sfruttare sinergie/ competenze comuni; sarà lecito attendersi da innovazioni bottom- up, miglioramenti afferenti i processi interni all’azienda, mentre un' innovazione top-down potrebbe coincidere con il raggiungimento di un maggiore livello di integrazione con i partner.

Caso B: la catena della mia azienda è completamente integrata con quella degli altri attori della filiera, tanto che gli attori della filiera cooperano in maniera totale e trasparente. In questo caso l’innovazione probabilmente attesa sarà molto probabilmente figlia di un' innovazione tecnologica forte (come si diceva sopra, da invenzione a innovazione). I processi generalmente presentano già un grado di efficienza di buon livello, pertanto il miglioramento atteso da interventi bottom - up non può essere particolarmente significativo.

Quattro prospettive di intervento e mappatura dell’innovazione

Il procedimento di innovazione deve essere affrontato come un tipico processo di project managemnet rappresentato in figura 1.

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Figura 1. I 4 step del project management.

L’innovazione rappresenta quindi un vero e proprio percorso che, per essere intrapreso in maniera “organica” e strutturata, può essere approcciato ed analizzato utilizzando le quattro prospettive o dimensioni che la balanced scorecard della supply chain propone: la prospettiva dei processi interni, di innovazione e apprendimento, prospettiva del cliente ed infine la prospettiva finanziaria.

Si consideri la prospettiva dei processi interni della supply chain; innovare i processi interni significa necessariamente ragionare a livello di singola attività del processo per poterla classificare in una delle seguenti categorie:

  1. Attività a valore aggiunto – che creano valore;
  2. Attività a non valore aggiunto;
  3. Attività a non valore aggiunto ma che, stante la tecnologia attuale non può essere ridotta/modificata.

Chiaramente le attività A non devono essere toccate, le attività B devono invece essere progressivamente eliminate (ottimizzazione), mentre le attività C sono quelle che, se aggredite (potenzialmente attraverso interventi innovativi) portano benefici; si consideri il seguente esempio. In un determinato processo produttivo, una certa materia prima, non disponibile sul territorio nazionale, viene spedita via mare dal paese di origine e dal porto più vicino consegnata al sito produttivo. Il trasporto di questa materia prima è chiaramente classificabile come attività C: una ipotetica consegna via drone su base industriale risulterà nel futuro un' innovazione di processo in quanto i tempi di consegna si ridurranno e le scorte medie diminuiranno. L’invenzione del drone esiste già: il suo utilizzo su scala industriale è invece una innovazione a cui assisteremo probabilmente nel futuro.

Prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento.

La formazione e l’apprendimento rappresentano probabilmente la chiave per il successo di quella che sopra si è definita innovazione bottom–up. Gli attori del processo (chi lavora nel processo tutti i giorni) sono quelli che conoscono meglio il processo stesso: una formazione volta a comprendere l’importanza dell’innovazione rappresenta la chiave affinché si superi l’ostacolo mentale del “si è sempre fatto così”. Inoltre, nel caso di supply chain molto integrate, perché non ipotizzare una formazione congiunta di soggetti appartenenti a soggetti differenti della supply chain (clienti e fornitori)? La formazione verrebbe contemporaneamente elevata a piattaforma operativa per potenziali interventi innovativi!

Prospettiva del cliente.

Dal punto di vista del cliente, innovare il nostro prodotto attraverso interventi sulla nostra supply chain rappresenta offrire qualcosa di nuovo o inaspettato! Ma il primo passo per comprendere cosa poter fare consiste nel parlare con il cliente. Parlando e confrontandosi con il cliente, è possibile identificare miglioramenti o innovazioni che, senza questo confronto, non sono immaginabili. Si consideri , ad esempio, una innovazione che permetta di integrare nel nostro processo una lavorazione attualmente eseguita dal cliente appena riceve la nostra merce, oppure ad una innovazione che nel nostro processo interno renda la customizzazione eventualmente richiesta dal cliente come posticipabile fino all’ultimo rendendo molto flessibile la domanda da parte del cliente (grado di postponement del prodotto).

Prospettiva finanziaria.

La supply chain assorbe la stragrande maggioranza delle risorse aziendali. Ogni azione di innovazione portata avanti deve ovviamente essere valutata e quindi approvata da un punti di vista finanziario. Questo lavoro deve essere portato avanti a braccetto da un controllo di gestione (fortemente focalizzato sui processi di supply chain e dagli attori ) e dai protagonisti della stessa catena di fornitura: ogni intervento sui processi può e deve infatti essere rappresentato attraverso i classici indicatori economici ma solo la comprensione che deriva dal vivere quotidianamente questi processi permette di fornire quel quid nella valutazione di elementi quantitativi/qualitativi riassumibili nelle tre dimensioni sopra presentate.

Conclusione.

Il processo di innovazione, sebbene analizzabile attraverso le quattro prospettive sopra presentate, deve essere inteso come un unicum su cui sperimentare ed implementare processi innovativi; inoltre il processo di progressiva integrazione della supply chain rappresenta in sé e per sé un processo di innovazione che , per poter essere portato avanti, deve vincere resistenze culturali interne che portano gli attori della catena a non accettare di buon grado la caduta di barriere interne e che non permettono di pensare in maniera “allargata”... questa in fondo è innovazione culturale, la base per ogni cambiamento ed evoluzione aziendale.


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Lunedì, 22 Ottobre 2018. Postato in Hard Skill, Supply Chain e Procurement

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